菁财导读本文为菁财资本特约好文，作者为徐振华，海底捞战略投资部投资司理，关注消费升级大偏向，深耕连锁企业内在谋划逻辑，曾投资许小树（北京麻辣烫快餐），甲乙饼（北京粥饼快餐）等项目。低门槛的餐饮生意，为什么企业总长不大？究竟难在哪？在本文中，作者将领导大家纵观海内外的餐饮生长历程，并通过“长板理论”“餐饮谋划”“品牌生长路径”“主顾满足度”等谋划视角举行分析，以下enjoy~作者 | 徐振华泉源 | 菁财资本（ID：jcziben）本文约3200字，建议阅读时长5min在海内，大多数餐饮老板一天的状态仍为：早上5、6点骑着三轮车买菜进货，上午洗切、配菜，中午一直忙到下午2点多，接着开始晚餐的准备事情；晚上8、9点开始打样，清理、盘货，差不多12点左右竣事一天忙碌……为什么这么辛苦、这么难？在探讨这个问题前，我们先来看看海内外的餐饮生长历程，稍后选取几个谋划视角做一些实验性分析。01：以美日两国餐饮市场生长历程，看海内餐饮市场在聊海内餐饮谋划前，我们先简朴回首一下，美国、日本两国的餐饮市场生长历程。1、美国餐饮市场：循序渐进式生长、供应链建设、制度及治理模式相对完善美国餐饮市场生长近160年，至今已是一个约莫7500亿美元（相当于5万亿人民币）规模的市场，同时规模增速（3.5%左右）仍大于其GDP增长（2.5%，2017年实际）。

从1861年第一家正式的餐厅——柜台式午餐店在纽约建立，到1919年美国餐饮协会建立，在这60年的时间里，美国餐饮履历了从无到有，逐步走上规范的历程，期间主要推动因素为城镇化和移民潮。这段时间的生长与中国90年月前后“下馆子”类似，在餐馆里用饭被认为是一项奢侈运动，而此时的餐厅也多以正餐为主。直至美国实行禁酒令（美国宪法第18号修正案），高端餐饮大规模倒闭，连锁快餐模式逐渐生长起来。

众所周知的麦当劳、汉堡王、肯德基都是在1948-1954年建立的，依赖于完全的尺度化产物设计和制作历程。期间为解决食品物流问题，1948年WRRL（Wsstern Reginoal Research Lablratory）通过对多种动植物产物的耐冻性测试，开启了冷链基础设施研究。至60年月，随着科技技术生长，冷链成为美国餐饮不行或缺的一部门基础设施，而特许谋划加盟模式使得这些快餐店开满大街小巷。

注：点开图片即可检察清晰国界表，下同2、日本餐饮市场：特定经济因素、模拟美式快餐、反思与革新对于日本餐饮市场的生长，我们可以从1964年的东京奥运会和1970年的大阪国际展览会开始说起。这两次大型集会对于日本的重大意义，类似北京奥运会对中国的意义，都推动了海内外文化的交流与融合。最为显着的就是，麦当劳1970年当年就在日本开出了第一家门店；第二年肯德基第一家门店开业。

在整个70年月，日本餐饮主要学习工具就是美国，尺度化产物、连锁品牌、加盟模式等等，10年间市场内开业门店数量增长300倍。然而很快，这样的照搬模式以吉野家在1980年申请破产而了结。吉野家作为其时日本一个最大的餐饮品牌，其破产带给整个餐饮行业极重的反思，除了研发尺度化产物、加盟连锁外，更需要注重后端供应链建设。

90年月日本经济泡沫破灭，人们的消费理念有了很大变化，更追求便捷、高效。711在这个历程中悄然生长，以至于提供的餐食占比到达整个餐饮消费体量的近30%。3、中国餐饮市场：短时间内高速生长、基础设施缺乏、疏于治理中国餐饮市场从80年月革新开放起，生长到2017年，海内的餐饮市场规模已达4万亿人民币，我们用40年的时间险些做到了美国160年的市场体量，而且这个体量仍然保持两位数增长。这样的一个野蛮生长类似于日本70年月，完全的卖方市场。

对比美国、日本的餐饮生长历程，我们可以很容易寻找到相似的踪迹。在已往几十年的生长中，我们同样缺乏供应链升级建设，同样缺乏尺度化治理体系建设。固然，在新零售火热的当下，其他相近行业也可以寻找到这两个问题。

小结：1、美国餐饮市场生长具备恒久工业基础，尺度化体系建设与治理模式得以顺延；2、日本的照搬模式带来风险，如果我们也这么做，碰面临同样的风险（实际上，前几年大量的中厨建设已经泛起这样的问题了）；3、海内传统餐饮市场遇上O2O模式，加剧基础设施缺乏带来的风险。02：餐饮谋划老浩劫餐饮作为消费行业最苦逼、零星的活，无论你去问哪个餐饮老板，他/她都市跟你诉一堆苦出来。

以下就本文就开头提出的问题，做一些实验性分析。1、对于餐饮来说，长板理论是不适用的以最基础的等式“收入-成本-用度=利润”角度出发，这属于基础级别，适用任何行业。往下一级，收入可分为客单价与消费频次，总部用度分为创新研发、治理费等，成本项分为食材、租赁成本、人工成本等，这些可以简朴称为一级科目。

如果把这些一级科目再往下延伸，好比消费频次往下一级延伸，或许是体验与选址。体验涵盖了品牌营销、服务、情况装修、会员治理，选址则涵盖了商圈、商场分析、客群定位等；前端的体验又与后端的效率相关，好比租赁成本往下一级，涉及面积巨细（动线摆设、产物组合搭配、产物尺度化等）、坪效治理（单元面积孝敬值）。此外，从一个餐饮门店的商业模式角度来说，为了给主顾缔造优质的就餐体验，门店需要在产物品类选择、食材口胃、客群、客单价、选址、业态、情况体验、服务等方面做到一个平衡，这意味着上述这些点的内在逻辑必须一致，否则这个模式不建立，要么效率低下，要么关门大吉。

所以，期待用长板补短板貌似不太管用。2、餐饮谋划：通过差异化优势，谋划基于牢固位置发生的流量餐饮作为一个红海市场，很难说有坚实的壁垒存在，更多的是通过模式创新获得差异化竞争优势。正餐模式下，牺牲的是效率，换来的是高体验与高客单，更大的影响是扩张效率；快餐模式下，牺牲的是体验，换来的高效率，易于扩张；休闲餐作为两者的一个综合，寄希望于效率和体验的平衡，这一点也是当前众多品牌的追求。

举个小案例，许多年前的快餐自选称重模式，在今年头突然又火了。从2010年前后开始对于麦肯的尺度化快餐模式，使得海内快餐企业走的都是中厨配送+门店套餐销售的模式，而当下消费者对其已经厌倦了，门店现炒、自选模式下带来的产物口胃、视觉体验与即得感成为一种传统新时尚。

注：图中数据凭据各品牌客单价、门店服务体验、翻台（座）率预估得来3、一个品牌的生长路径通常来说，一个传统品牌的生长路径或许分为以下几个阶段：从0-1的历程，通常为个体户模式，做的是周遭2公里内的生意，把产物、口碑做好是第一位。从1-10的历程，是对模式的进一步验证，明确自己的客群及选址，找到最适合的模式。从10-100的历程，重点在于对内部的一个梳理，包罗数据的买通与人才的买通。

数据买通有利于从财政、商业模式、客户、员工多角度举行分析，如果不知道某一项产物缔造价值的崎岖，不知道某一项成本发生的原因，那是很可拍的；人才买通的目的则是一个企业的未来。从100往后的历程，依赖于精致化治理的实现与产物创新，每个品牌奇特的生长依赖于其奇特的价值通报，即一个品牌给客户、给员工通报的是什么价值。

注：本文并未探讨当前新兴品牌生长模式，如高起高打的模式，但这些最终都需要回归4、常念到的主顾满足度到底是啥很大水平上，我们认为主顾满足度是让主顾获得超出其预期的一种感受。你可以从产物、情况、价钱、服务、宁静、渠道等多个角度实践，但需要找到一个效率最高的且能够建设起一个品牌的模式壁垒。以服务角度来说，通常我们去到一个门店，最基础的服务有好比迎宾问候、端茶倒水、提供菜单、产物推荐等，这些都是可以作为一种尺度化流程，作为SOP治理的一部门，体现的是尺度化服务，这些焦点是没有超出预期的。

而超出预期的情况通常都发生在意料之外，对于意料之外的需求如何感知则依赖于每一位从业者的努力主动性了。许多餐饮老板对员工说，“能不能主动一点，要微笑！”从经济人的角度来说，这一点有点不切实际。来自于外在压力的努力主动性很难维持下去，此时如果将员工利益与客户利益绑定，客户好则员工好，员工自然而然对客户就好了。

这些背后对一个企业的治理模式、绩效考核模式等就很是磨练了，尤其是在大量劳动性麋集行业。主顾满足来自于一个品牌全体人员的缔造历程，而这样的一个缔造历程最为直接的体现是企业的治理模式与运营计谋，体现在人员招聘、培训、激励等等方面，往后深究再是团队文化及首创人。小结：1、餐饮谋划无短板，价值缔造链条每一点都必须吻合；2、品牌的扩张生长，以效率为轴线举行，可是效率的可靠性依赖于体验来监测；3、主顾满足泉源于全体人员的价值缔造，是一个品牌通报给客户的一个价值观。

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