第一次实际练习橙汁游戏的时候，采购、生产、销售、供应链四个部门并没有太多的共同点，每个部门都是从本部门的最大利益出发考虑数据设置的。但最终运营指标为负，也就是说公司在亏损。在第二次操作中，四个角色进行了丰富和相同后，发现哪些环节在设置、优化和重置数据效果方面存在问题，投资回报大幅提高。

我赞成通过投资回报率的财务指标来看公司的供应链治理水平，相当于用杜邦财务分析体系中净资产回报率的终极指标，从财务角度来看企业的运营水平和盈利能力。因为企业的最终目的是盈利。

简单来说，企业供应链绩效的好坏，都可以在规划情况中体现出来。

我出席了荷兰价值链研究所开发的模拟供应链运作的橙汁游戏。在这个沙盘游戏中，有四个角色：采购、生产、销售和供应链部门。

通过设置每个部门的参数，包括一次订单数量、供应商选择、会计期间选择、生产计划、堆栈空间调度、工人数量、原材料和产品的安静库存、客户服务水平等许多参数。最后，系统在后台运行。供应链的效率由投资回报指标来判断。

这篇文章公布后，有人提出了不同的看法。

例如，一位范老师对他的人民号提出了不同的看法。他认为有些钱多的公司在供应链上做的很好，供应链是对是错并不重要。怎么能叫好呢？

然而，联合利华仍然领先于麦当劳。

虽然这个排名也是基于多个综合指标，但是库存周转率并不能完全说明问题，至少在不同行业，不能直接比较。

有人说库存周转率是一个指标。一般来说，一年的库存周转次数越多，供应链的效率越高，但不同行业之间的库存周转速度差异很大。

我觉得这句话真的值得商榷。你以为这样建立起来，就会反过来建立，就是那些供应链好的公司，可能永远都是钱少，但是你仔细想想，既然供应链做得好，怎么还会钱少呢？

对于投资者来说，无非是看公司赚了多少钱，赚了多少钱。因此，以投资回报率来判断供应链治理水平是合理的，也是普遍认可和接受的。也就是说，供应链的水平并不取决于哪个部门的关键绩效指标，也不取决于一个部门的治理水平是更好还是更高，如果整个企业的规划情况非常糟糕，最终的效果可能还是失败。

显然，这句话才是重点。理解的时候不能断章取义。其实刘先生想表达的很清楚，就是以前有的公司认为钱不差，钱不差。

他们不重视，也不想把精力花在提高供应链治理水平上。结果，二流公司都活在空荡的土地上。

一个公司不差钱的事实，往往是做好供应链的代名词。

其实没有好坏之分，只有适合企业自身战略的才是好的供应链战略。

之后我又看了一遍刘先生的文章，发现文末有一句话，就是你要把那些曾经是好钱主的二流公司给拦下来，现在他们几乎是活在空城计上。

那么如何判断供应链做得好不好呢？有哪些指标可以反映或反映一个公司的供应链治理水平？

前两天看了一篇供应链知名专家刘先生的文章。

刘先生在文章中提到了一些看法。往往是做好供应链的代名词。你在一个对钱不坏的公司学到的东西，百分之八十是对钱不坏的习惯。

这种情况并不少见。

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